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管理者的18种堕怠行为

归档日期:07-02       文本归类:执行主管      文章编辑:爱尚语录

  任正非:没有什么能阻挡我们前进的步伐,唯有我们内部的惰怠与腐败。要杜绝腐败,惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败,人人皆有可能为之,不要以为与己无关。置公司于死地的就是这种成功以后的惰怠。

  华为成功的一个很重要的因素,就是始终警惕惰怠的蔓延和泛滥。在华为眼中,管理者主要有以下18种堕怠行为。

  安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者,虽然不多,但肯定存在。对于管理者而言,你敢不敢于去挑战新的领域,敢不敢于去挑战新的难题,敢不敢于有所追求?

  我们有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都讲得头头是道,但就是不敢站出来说话、反馈问题,或者不敢去推动,怕得罪周边,怕得罪领导,还怕得罪下属。

  这样,在我们这么大的组织里,在流程还不健全的情况下,这种管理者怎么能推动解决问题,怎么能够当责,怎么能够持续改进?

  现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前,为了做一个汇报胶片,不知道要召集自己的下属开多少次会。

  所以任总说,以后要做什么事情都不敢提前通知,都得临时通知,别为了他要来听一次汇报,要来看一看,下面就花费很多时间,搞很多人做胶片。

  对做胶片我们不要僵化地理解。如果说,我们做胶片的过程,是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路,那做胶片的过程是增值的;如果连这个过程都不要了,那也太教条了。

  但是这个过程主管不要找太多人,如果我们做一套胶片要一二十人集体来做,那效率就太低了,就太以领导为中心了。按道理来说,主管自己的汇报,最好是自己来写胶片。

  任总的所有讲话都是自己亲自写的,从来都不让别人写,他写完后再征求EMT(EMT是华为日常经营的最高责任机构,受董事会委托执行华为的日常管理。)成员的意见,让大家看写得对不对。

  为了美化、格式好看,而浪费下属和你自己大量的时间,这是不增值的。不能以领导为核心,我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分,坚决不做不增值的部分。

  面对问题,部分高级主管已经形成了习惯:首先是搞清楚是别人的问题,那就跟自己没关系了。如果发生任何事情,主管都习惯性地先看自己有什么问题,都先把自己的原因找出来,那么真正的原因就出来了。

  但我们最习惯的却是先找别人的问题,不找自己的问题;还有一种情况,就是老担心别人做不好,不担心自己做不好。现在很多人,很习惯去讲一大堆别人的问题,从来不讲自己的问题。

  相当多的管理者,养成了一个非常不好的习惯,出了什么事情,打个电话“你搞定”;上级领导问他“你抓了没”,他说“抓了”。

  我们只是打了一个电话,或者批示一下,这样怎么能够把事情搞透彻,怎么能够找到解决办法?怎么能线、只顾部门局部利益没有整体利益

  有些主管为了自己的部门利益,明明知道影响公司利益,明明知道公司的想法和要求,却在下面想方设法,花了很多时间、精力去搞他的小九九。

  其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去处理,尤其是对老员工,有些还是自己的老领导或老同事,更拉不下面子。

  有主管经常抱怨流程多、流程复杂,并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题,一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人,要给所在组织的质量与运营组织、QA(Quality Assurance,品质保证)提出来,这样才好改进。

  在研发还好一点,因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域,不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去,有人就怕这个怕那个,患得患失。

  有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话,因为说了,可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了,为什么不敢说呢?要么你根本就不对这个员工负责任,要么就是怕说了以后被主管批评,怕得罪人。但如果你都不敢说话,那又如何保护他们?

  有很多主管只做二传手,不做过滤器。任何地方来了事,他立即就传下去了,不管这个事情该不该做、要不要做,反正不是自己亲自做,这样一来就让下属苦不堪言,不能聚焦工作。

  很多主管讨论存在问题的时候,都是洋洋洒洒,能道出具体问题来,但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题,或者是现在政策执行上存在的问题。

  在我们当中,存在一些主管只关注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台,每年的考核指标都很好,因为考核指标都是质量、进度、网上问题,但慢慢把自己做没了。

  在研发比较多的是,只关注当期不关注长期,只关注现在不关注未来,该投入的不敢投入,不敢在新领域、新产品上投入,不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入,甚至只关注仗打得漂亮,而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。

  捂盖子现象不能说少,无论是写总结还是做述职,讲起成绩、经验来头头是道,问题和不足则一笔带过。

  有一部分干部凭着经验做事,走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军,过去的成功经验并不是未来前进的方向标,必须开放自己,自我批判,时刻学习。我们在CT(通讯技术产业)领域的成功,不能确保我们在ICT(信息通信技术)领域的成功。

  这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果,还是评亮点和表扬信?说起来我们都清楚评的是责任结果,但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正?就是我们各位主管。

  这一点比较好理解,与只关注指标不顾目标相类似,有些主管只关注“我做了呀”,但不管”做的结果如何”。只对过程负责,不对结果负责,就会形式主义,很容易把事情复杂化,把动作做得很优美,效果却不好。

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