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连锁总店长的工作流程

归档日期:07-27       文本归类:执行主管      文章编辑:爱尚语录

  刚进入一家公司明天上班是连锁店,我应聘的是总店长。也就是负责所有店面。请问我的工作流程和工作职责是什么?明天是第一天上班,该怎么做到最好。该怎么把自己融入到这个团队。请大...

  刚进入一家公司明天上班 是连锁店,我应聘的是总店长。也就是负责所有店面。请问我的工作流程和工作职责是什么? 明天是第一天上班,该怎么做到最好。该怎么把自己融入到这个团队。请大家分享一下经验,别复制。谢谢大家了 好的线

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  案例1:某连锁超市企业连锁店约50家,年销售约5亿元。总经理日常工作很重视巡店,尤其是一个人以一个顾客的身份到门店看看,是他一个良好的工作习惯。新店筹备时他也经常到店“配合”新店筹备工作开展,好多朋友都语重心长的和他讲:“你是一个总经理,要在办公室,要管理大事,这些小事应交给你的部门经理去管吧”!因此这个总经理经常很“无奈”。

  案例2:有一个企业总经理很苦恼,他连锁店有30家,以社区店为主,门店现场总是很杂乱,一直找不到合理有效的管理办法。通过深入交流才知道,这位总经理很少到门店转转,营运督导部总共才有五位员工。门店的现场管理主要依赖于店长,总部的指导和监管很少。

  1.超市经营无小事:零售企业属劳动密集型行业,属服务行业,每天面对行行业业、形形色色的顾客群体,厂长经理、市长省长都可能会随时光临。而零售业在经营管理过中,涉及到工作多而杂,在这些日常工作中没有大小之分,只有重要和紧急之分。日常工作按四象限N值划分可分为四类,具体如下:第一优先:重要又紧急的事+黄金时段,第二优先:重要但不紧急的事+白金时段;第三优先:不重要但很紧急的+青铜时段;第四优先:不重要又不紧急的事+石头时段。因此零售行业在经营管理过程中,各岗位就应按事情紧急、重要之程度来开展工作。有些管理者认为我是副总经理,我应该管理大事,小事交给下面人来管吧。当你问他什么是大事什么是小事呢?他也讲不出所以然来,很多人都被这种心态毒害。

  2.超市管理后场决定前场,现场体现公司管理水平:我记得负责营运工作巡店时,我首先去的既不是门店现场,也不是门店的办公室,而是径直走向门店的后场(即仓库)。因为后场管理水平直接决定着门店现场管理水平,试想:一个门店仓库商品管理无序,前场不可能好到哪里去,即使好那也是表面应付的状态。而门店现场管理水平如何又直接体现整个公司的管理水平,如果你说你的企业商品力很强,但门店商品缺货严重、商品陈列杂乱;如果你说你的企业顾客服务做的很好,但收银员连服务礼貌用语都没有;如果你说你企业很有凝聚力,但员工上班状态就像斗败了的公鸡;那这一切都是假的。因此我别的企业交流学习时,首要看的就是门店,企业经营的一切都在这里。企业经营不能被表面现象所迷惑,一定要认识到这句话:“后场决定前场,现场代表企业”。

  3.现场管理是企业经营管理的核心:连锁超市经营一切均来自门店,总部各职能部门均服务于门店。而作为门店,事实上主要有两大服务主体即顾客和商品,门店是给各品类商品以展示空间和舞台,来满足顾客需求从而产生销售。连锁超市效益来自于前台和后台,前台即门店销售过程中产生的利润,后台即通道费用,通道费用多少来自于哪里?来自于各门店销售量的几何。各门店销售量的多少决定着后台的通道费用多少。连锁超市经营的核心是门店,门店经营的核心是现场,因此现场管理是超市企业经营管理的核心。

  连锁超市管理的核心就是门店的现场管理。企业如何认识和开展现场管理呢?笔者认为连锁超市门店的现场管理应该从两个方面来开展,即总部和门店:

  笔者认为,总经理每周要有10%的时间放在门店现场,总部职能部门经理、总监级干部要有15%的时间放在门店现场,营运经理要有30%的时间放在门店现场,营运督导人员要有50%的时间放在门店现场。很多企业认为,部门经理可以少去门店,总经理可以不去门店,那你就大错特错了,我们总部所人员都是服务门店的,而门店的重点来源于现场。总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店,来发现问题,解决问题,制定决策等。总部干部持续巡店有以下几个作用:

  A破冰:作为一位中高层干部,必须有破冰的能力和魅力,走到哪里像春风消融一样,而不是到哪里都是气氛和环境的污染者。门店在经营过程中,难免有很多难以解决事情。作为总部的干部,就要想办法去解决这些难题,在巡店过程中,那就是破冰。这才体现出领导的价值和魅力。

  B促进门店管理的提升:总部中高层经常巡店,一来可体现公司对门店管理的重视,其次也是对门店是促进。巡店也有学问,既不可每次巡店都告诉店长,也不可每次去都不告诉店长,事实上这两种不同的巡店方式收获不同。告诉店长后,门店会努力把门店最佳现场呈现给领导。这个过程对门店是一种促进和提升吧。另外不告诉门店店长巡店看到的是门店的一种常规现象,可能会发现更多问题。不管哪种方式,这个过程中对门店的现场管理工作开展既有促进也有提升。

  C收集信息,为决策提供依据:在巡店的过程中,通过与门店店长、干部、员工、顾客充分交流,获取各方面信息,为我们管理决策提供依据。同时,在巡店过程中才能发现门店的管理不足,才能发现企业在管理过程中存在哪些不足,才能发现本部门在服务门店过程中还有哪些要推进。比如总经理要制定公司的战略目标方向等重要的事,细想想,这些规划也好,愿景也好,都要在现场来思考或收集这些信息。我建议,任何一个连锁企业在做企业未来两到三年发展规划时,一定要到现场来制定,所谓决战现场。

  从总部层面来讲,如何推进和监管连锁门店的现场管理呢?笔者认为,首先明确连锁门店主管部门是谁。目前国内一些中小型连锁超市在这个管理上还存在误区。如有的企业营运采购合并一个部门或同一个人分管,有的企业门店主管部门不明确,采购可以来管,营运也在管,这就乱套了。营运这样安排工作而采购也有他的一套,门店不知执行哪一个命令,还会导制部门间的争执,导制办事效率低下等。门店主管部门只能有一个,那就是总部的营运部门。由营运部门对门店统一发布命令,进而确保执行的有效性,管理口径的统一性。而作为连锁门店的主管部门—营运部门如何有效开展和监管连锁门店呢?笔者认为有以下几个方面:

  前几天我看到一篇《成也店长,败也店长的问题》的文章。首先表明我不反对文章里面的观点,但必须明确作为连锁门店的命运掌握在一个店长手中,那这个企业总部管理不会很强,企业管理不会很规范,同时企业竞争力也不会很强。优秀的企业必须有完善的规章制度和标准流程,指导连锁门店开展经营和管理。企业的连锁门店无论哪个店长来管,不会对业绩产生很大的影响。这就是企业的核心竞争力。可口可乐总裁 聂奕德说,可口可乐全世界的工厂一夜之间化为乌有,他可在一夜之间建立起新的工厂。因为他们有完善的各项制度、标准和流程,有完善的客户等等。连锁超市门店管理也是如此,要有完善的制度、标准和流程,从而告诉连锁门店怎么做,如何做等问题。而我们在企业经营过程中必须明白,企业制度建设、标准流程建设是一个循序渐进的过程,不可一蹴而就。

  营运部门的核心功能就是协调、检查和指导。一般情下,每5-8个中型连锁门店应由有一个AS负责。AS每周平均有50%的时间在连锁门店来开展工作,检查连锁门店执行公司制度、标准和流程情况。对存在的问题对连锁门店进行指导。当然在巡店的时间很多问题不是营运部能解决的,如商品缺货方面,设备维修方面,这就需要其进行统一协调管理。连锁门店营运部门必须强势。只有营运部门强势了,门店的管理才有保障。

  目前表格化管理是企业经营管理最有效的管理方式之一。表格化管理也是连锁超市企业最行之有效的管理方式之一。我们到肯德基的洗手间,里面卫生始终如一。但我们还会发现里面有一个表单,内容包括检查时间、责任人等。就是这个小表单,保障了洗手间卫生的清洁。肯德基的表格检查单有1000多页,各区域主管事项均由表格化管理来执行的,从而将复杂的管理工作简单化,这是优秀企业带给我们优秀的管理方式,我们也应学习和借鉴这些表格化管理。有的企业对于企业表格化管理不知如何适从,事实上表单化管理也就是将连锁门店各岗位日常管理事务通过表单来细化(本人将在超市经营之决战现场(下)来着重阐述)。

  连锁门店层面在管理门店现场过程中就是要执行执行再执行。有效执行总部的规章制度和标准流程,执行情况如何?决定门店现场管理水平。还有一点我们要明确,连锁门店的现场管理水平并不完全等于门店的销售,他是公司管理能力的重要体现。连锁门店在开展现场管理过程中就是一个原则,二个核心。

  1. 一个原则:安全经营是连锁门店经营管理的最高原则,确保顾客安全、产品质量安、员工安全、消防安全等。试想一想,如门连锁门店在经营过程中排除这些安全,还会有什么大事会发生呢?这才得以确保门店管理人员有更多精力投入到门店的管理上来。

  2. 二个核心:2.1顾客管理:现在顾客管理和五年前顾客销售心理有很大的区别,比如顾客购物后出门报警,五年前顾客会很配合门店处理,而现在再遇到这样的事情,处理起来就会麻烦很多。随着生活水平的提升,顾客越来越注重购物环境,越来越注重购物的互动性和购物体验。顾客对连锁门店经营要求越来越高。门店通过有效管理来满足顾客需求。最有效的方法就是站在顾客的角度来解决顾客需求问题。2.2商品管理:从两个面,第一就是企业方面,注重品质管理,注重缺货管理,注重商品贩卖管理,还要注重8020原则的管理(重点包括两个方面即销售和毛利)。第二就是所有的商品均是来满足顾客需求,顾客需要什么我们来经营什么?对于一个月有动销的商品要50%清场,对于二个月不动销的商品要80%的清场,对于三个月不动销的商品要100%清场。

  连锁门店现场管理工作就是围绕着一个原则和两个核心来开展工作的。笔者认为还有一些好的方法值得门店借鉴:

  1.纸屑文化:连锁门店现场不允许有任何纸皮纸屑出现,门店所有员工在门店工作走动过程中,发现地面有纸皮纸屑都要弯下腰,把其捡起来扔进垃圾筒。

  2.本子文化:连锁门店主管以上人员在工作过程中身上要装一个小本子,对在工作过程中发现的问题或领导的指示进行记录,并进行解决。

  3.细节的关注:超市管理就是细节管理,连锁门店的管理干部要关注门店管理细节,大到商品缺断货,小到现场一张小纸屑。

  4.表格化管理的执行:连锁门店管理过程会执行总部的一些表单,门店店长也要对各岗位的管理通过表格化来管理,从而来保证执行力。

  开店前、中、后定时巡视卖场,并督导主管(营运)及卖场员工工作; ——每天

  便行营运会议召开,(针对须改善、待改善的事项及重大事项宣布并提出有效的方案)并跟踪; ——每周

  每周业绩分析及检讨,有必要召开部门研讨会,提议有效的方案并实施; ——每周

  资产:宣导并控管各部门合理利用公司资产,每月盘点,并请相关部门针对性维护 ——每月

  商品:A、同营运主管协商:每月做一次或两次档期促销商品,以提高来客数及业绩——每月

  财务:合理控制店的各项费用(人事费用、促销费用、广告宣传费用、设备保养 ——每月

  年末总结:本年度业绩检讨绩效分析,并优胜劣汰(人力、资产、财务、商品) ——每年

  7。领导:不是官,也不是头衔。而是“亲身带领”员工把“正确的事给做好!”

  每一家商场、每一间门店都是一个相对独立的经营实体,而这个经营实体如何良性发展,以及如何在商业大潮中竞争,立于不败之地,店长扮演着一个举足轻重的角色。

  每天面对林林总总、千千万万使人眼花缭乱的商品,繁繁杂杂、千头万绪的事情,川流如涌、摩肩接踵的顾客,形形色色、忙忙碌碌的员工,如何抓住重点,保证商场有序运作,实现经营目标,最大限度地提高公司业绩,是每个店长须具备的能力。

  门店全体员工是一个有机协作的工作团队,而作为这个团队的带头人,店长的使命不仅在于全面落实贯彻公司的营运规则,创造优异的销售业绩,提供良好的顾客服务,还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作,最大限度地激发员工的积极性,从而创造一个令全体同事心情愉快的工作环境。

  店长的工作是繁重的,大至商品规划、库存管理、成本控制,细至员工出勤、商场清洁,店长都必须身体力行、督促落实。店长的工作是全面的,一个成熟的店长,不仅要有销售、顾客服务、内外联络的能力,还应当掌握财务、电脑以及保安、防火等方面的专门知识。店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色。可以毫不夸张地说,在这个岗位上成长起来的管理者,将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。因为,这个职位,将无疑地把你铸造成一个管理行业中的强者。

  倡导并督促实行“顾客第一、服务第一”的经营观念,营造热情、礼貌、整洁、舒适的购物环境;

  店长工作的重点:人的管理,商品的管理,收货的管理,收银的管理,信息资料的管理,费用的管理,

  做为一店之长,所担任的职责,所扮演的角色与众不同。要做好一店之长,千万不可存侥幸心理或马虎观念,一个细小的失误就可能导致门店瘫痪的严重后果。一个好的店长必须具备如下条件:

  指导能力。能拓展下级的视野,画龙点睛,高瞻远瞩,使其人尽其才,提高业绩的指导能力

  培训的能力。按已有的规范管理培育下级,传授可行的方法、步骤和技艺,使其在其职尽其责、胜其任。同时要有找漏补缺,帮助下级尽快改正并迅速成长的能力

  资讯、数据的驾驭能力。讯息资料、数据的整理、分析,并使之运用到实践中去,以扬长避短、查漏补缺,加强管理,提升业绩的能力

  组织领导能力。怎样有效、合理地组织下级,调动员工的积极性,共同完成公司的既定目标

  自我提高、自我完善的能力。在企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长,不断充实自己,完善自己的能力

  诚信的职业道德。有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力,才能有上行下效的效果

  榜样和承担责任的能力。一店之长是整个商场、整个团队的领导。有什么样的店长就有什么样的员工。遇事要不推诿、划清责任、勇于承担

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